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一名中兴前员工眼中的中兴通讯
2022-09-22

今天(2013年),看到《南方周末》最近几月来第二次刊登的关于老东家中兴通讯巨亏的报道,忍不住想说几句。 从心理意义上说,中兴通讯是我职业生涯里的第一家雇主。我研究生毕业后,就进入中兴上海研发中心,成为调侃语中与“恒隆女”并提的“张江男”,一口气在中兴工作了6年多,期间又辗转海外2年多,经历了很多人生中的第一次,对中兴倾注了大量的感情和精力,所以,虽然最终因失望而离开他2年多了,但始终对中兴怀有一份特殊的感情,爱恨交加,好比是对原配的妻子。 就在昨晚,老婆在聊天时抱怨,她们单位偌大一个公司,竟然连个公共图书期刊室、或者电子知识库账户都没有,我还慨叹,相对来说,中兴在很多方面做得确实不错,学习型组织建设的这种就不必说了,另外的像以师带徒、6sigma、CMMI、群策群力、合理化建议、竟情(CI)、HPPD(IPD)、一专多能、项目化管理(MBP)等等,虽然大多数举措最后搞得似是而非、搞得形式主义了,但好歹都有。 我很认同《南方周末》对中兴巨亏的几个观点:1、虽然有宏观经济的影响,但更多的,则是长久以来积累问题的爆发; 2、中兴的管理层,已经形成了一个内在且隐秘的利益分配体系。这个体系,就隐藏在中兴下属的错综复杂的子公司、孙公司、重孙公司中; 3、通过关联公司掏空上市公司利润,在日子较为好过的时候,似乎并不易被人觉察,但世道艰难时,危机则难免爆发; 4、在中兴的利益分配结构中,底层员工基本被排除在既定利益格局之外。 实际上,对于这几个观点,内部员工早已心知肚明。例如,08年金融危机刚爆发的时候,很多底层员工就开玩笑说:“自从金融危机以来,侯爷爷们真的开始操心中兴通讯了”。2010年七八月份时,我还就上述问题,给史立荣总裁写过一个邮件,并得到了总裁的口头表扬(参见博文:暖场旧文(一):给CEO的一封信)。 我曾经数次被朋友或面试官问及,中兴和华为最大的区别是什么,我认为,中、华两家最大的区别在于体制和文化,至于领导能力、员工素质、技术水平等等实属等而下之,也不分伯仲。我原来就一直不服华为,不是华为太牛,而是我们(中兴)太怂。我们宿舍3个人,2个在中兴,1个在华为,班里也有各进中兴或华为的,我不认为华为的员工就比我们牛,中兴把自己的员工活生生的漠视憋屈耗死了。 中兴是所谓的“国有民营”,华为是彻底的民营企业,体制决定了高管 们的思路和精气神,高管们与其在中兴通讯身上较真和卖命,还不如多惦记惦记与自己利益更大的数百家子孙或关联公司们。 中兴的侯为贵原是航天691厂的技术科科长——工程师出身,看起来很温和、重人情,所以被有人贬低为“温开水”,进而将中兴总结为“牛文化”。华为的任正非是军旅出身,转业前做到过营长?军人出身,雷厉风行、强调执行力,所以有大家熟知的“狼文化”。这样的简单概括可能有失偏颇,但是,创始人的性格、出身、理念等在很大程度上决定着公司的文化,则是不可辩驳的事实。 我只从营销和人力资源管理方面谈一些自己原来对中兴粗浅的观感。 我总共在四个国家的海外代表处工作过。 代表处一,上班时间,有员工在办公室里叼着香烟吞云吐雾,同时开着喇叭,滴滴滴、滴滴滴,明目张胆的聊QQ、看股票,代表处领导视而不见。甚至,员工还可以跟区总、国代等在办公室里互敬香烟联络感情,顺便讨论几句国内股市行情。有员工因玩忽职守导致项目交付逾期,代表处被局方罚款十几万美元,也无非是叫来臭骂一顿,原来咋样还咋样。有的国内部门派出的支持人员,到代表处后,好几个月甚至长达半年时间无事可干,游哉悠哉,无人想起过问。 代表处二,我去的时候适逢代表处搬家,老办公室里还有中外员工几十人,家具、文件、废旧设备横七竖八、尘土厚积,我因为某事需要查阅一历史合同,找不到,我待了一个多月,始终没有看见搬家完毕的迹象。半年后,我再去该代表处,到了新办公室,终于从一堆凌乱尘封的文件里翻出了合同,好歹是还在,没有遗失。据说,国代在外边有自己的公司。 代表处三,住宿和办公不在一起,由行政安排摆渡车,规定8点半上班,一帮人直等到上午9时,车辆还没调度过来,据说是因为某领导家属私事用车。午餐在会议室进行,客户来拜访前,我去落实会议室,才发现需要临时清理午餐遗留下的饭菜渍。 代表处四,国内产品线委托代表处送检设备,一个多月不能纳入局方测试序列,不得已,国内派专人直飞万里抵达该国,数天办理完成,再直飞回国。 据说,华为在开会时,会因为营销人员丢了一个订单而爆粗口或丢椅子,甚至销售代表处领导引咎辞职,这样的情况在中兴则很少见,代表处年营业额8千万做到了6千万,没关系,勉励之后继续干,6千万做到了4千万,没关系,骂一顿,重整旗鼓接着来。关键看你是不是这条线上的人。 我后来忍不住与同事慨叹:我们开拓海外市场也超过10年了,但怎么始终还是停留在一哄而上抢订单的原始状态,向管理要效益似乎从未进入过领导的法眼,粗放的营销方式不知造就了多少运营成本和机会成本。 再谈谈对中兴人力资源管理的观感: 我揣测,中兴人力资源管理的指导思想,就是心照不宣的9个字“铁打的营盘流水的兵”:从总裁到部门长的四级管理干部和一、二两级主任工程师(含同等级别的业务线职称),估计有近万人,这是公司认为需要重点保障的“铁打的营盘”,其余的六七万人,都是低成本战略下“流水的兵”,爱来不来,爱走不走。无独有偶,我曾经接触过的一些小老板,很多不约而同选择的就是中兴这个思路:只笼络他认为的骨干,其他的员工不在篮子里,自便。这一点,与华为60%以上的员工持股,总持股占比在90%以上的思路大相径庭。 我认为,对于公司治理结构和员工激励范围这一点,不能简单的做一个统一的论断,知识密集型、资本密集型、劳动密集型企业在这方面的需求相去甚远,不可一厢情愿,而要具体分析组织的基因。但是,大的脉络清晰可循,那就是:越是智力密集、以人力资源为主的企业,长期激励和规范治理的程度要求越高,例如华为和360等。越是员工在客户体验中发挥直接作用的公司,长期激励和规范治理的程度要求越高,例如海底捞和星巴克等。越是以资本和自然资源为主的公司,越没必要分权和长期激励,例如房地产和矿业。如果当期激励充分,亦不必急于考虑长期激励。所以,必须认清规律并主动对标。 中国社会是未富先老,中兴亦是未雄霸天下先老态龙钟——官场氛围渐浓。虽然社会环境有时确实是关系重于能力,派系强于自立、情商高于智商、务虚胜于实干,但是,公司作为一个商业组织,如果全面接纳浸染这种社会风气,实则堪忧。有个部门,多位勤奋敬业的技术骨干长期在三级主任工程师上得不到晋升,一个善于钻营务虚的“后起之秀”却迅速由三级、二级蹿升,在即将获得一级主任工程师职称时,因为舆情大哗止步,却顺利步入管理层。有的部门长或国代人选,一直被员工或同事认为粗暴庸碌,但跌破很多人的眼镜,人家竟然获得提拔,后来即使业绩平平,照样能稳稳当当连任。这样提拔一人、打击一批的事情不胜枚举。 因为人力资源管理的指导思想如此,所以,公司的很多管理举措就自然而然的流露并体现了这种思想。例如,上海研发中心前几年人员快速扩张,很多资历较浅经济实力较弱的新员工,房子都买或租在浦东较偏僻的一些地方,但是,即使这些偏僻的地方,往往一个点也有十几名甚至几十名员工。公司素来提供通勤班车服务,而且会根据乘车点人数变化对线路进行动态调整,后来为了降成本,管理部门推出了一个思路,叫集散地方式:不管你住在那里,公司只在几个固定的地点接送,即使距离固定站点班车车程5分钟(公交车可能要20分钟)的某个新地址有30个员工,也坚决不优化调整线路。似乎是周浦的一辆班车?竟然做出了只管上班接来,不管下班送回的骇人之举。该站点员工向行政部反应了n次,都被应以太极推手功。同一站点的晚上,中兴员工加班归来,在寒风冷雨中等待公交车时,发现人家华为的班车,下载了几个人后继续向前开去,此时,如果你是中兴员工,你有什么感觉? 年营业额超百亿美元的企业,宁愿节省几万元,不惜做出让几十、几百员工寒心之事,可见普通员工在其心目中价值几何。另一方面,某事业部,在各产品经营部已完整设置有市场总监、市场经理等人员编制的情况下,却另外长期供养着一支面向全球市场、职能基本重叠、无实权、人员流动率极高的几十人规模的市场部门,该部门每年的总运营成本粗估应不低于1000万元,据说,这是某高层领导留有后招的一步闲棋。此类忙人忙死与闲人闲死共存、极度节俭与极度浪费并举的现象,不胜枚举。 如果一个公司的人力资源指导思想认为,只要小圈子里的几个领袖人物运筹帷幄,再笼络一批自认为的骨干,即可攻城略地决胜千里,而对普通员工的情感、智慧、主动性和创造性采取漠视的态度,那么,这可能会是一个公司最大的成本、浪费和危机!岂能不亏哉? 作者:邓攀

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